De klantreis en hoe bedrijven kiezen voor een leverancier

Hoe kiezen mensen een leverancier van zakelijke producten of diensten?
Het effect van snel en langzaam denken op leverancierskeuze

Nobelprijswinnaar en psycholoog Daniel Kahneman betoogde dat we op twee manieren beslissingen nemen. De eerste manier noemde hij systeem 1 denken. Dit is snel, emotioneel, instinctief en onbewust. De tweede noemde hij systeem 2 denken. Dit is langzamer, meer berekenend en blijkbaar logischer. Veel van onze besluitvorming is systeem 1. Het is automatisch. We nemen elke dag honderden kleine beslissingen, vele routinematig en we zitten op de automatische piloot wanneer ze plaatsvinden. In deze blog bespreken we besluitvorming in het bedrijfsleven en dan vooral de besluitvorming over de keuze van leveranciers voor producten en diensten. Je zou denken dat deze zakelijke beslissingen voornamelijk systeem 2 zijn. Maar zijn ze dat ook?

Systeem 1- en systeem 2-denken zijn verschillend. Het ene is snel en het andere langzaam. Maar misschien is de snelheid van de besluitvorming wel het enige verschil. Als we bijvoorbeeld in de jungle zijn en geconfronteerd worden met een tijger, openen we geen spreadsheet en wegen we onze opties niet af. We handelen snel en instinctief. Onze hersenen schieten in overdrive en gaan alles af wat we weten over dergelijke situaties. Wat we intuïtief lijken te doen, kan inderdaad gebaseerd zijn op alles wat we over dit onderwerp weten en in onze hersenen bewaren. Onze handelingen lijken misschien niet weloverwogen omdat ze zo snel worden genomen, maar dat komt omdat er geen tijd is voor overleg. Het is mogelijk dat snel denken dezelfde processen toepast als langzaam denken, alleen wordt er niet urenlang over nagedacht.

Dit langzame versus snelle denken beïnvloedt de besluitvorming tussen bedrijven onderling. Af en toe zijn er tijgers in de zakelijke jungle, in die zin dat we soms geconfronteerd worden met situaties die een onmiddellijke beslissing vereisen. De meeste zakelijke beslissingen worden echter niet in paniek genomen. Er is een klantreis die begint met een zich ontvouwend bewustzijn en kennis van een leverancier. Dat wil niet zeggen dat alle zakelijke beslissingen tijdens dit traject op dezelfde manier worden genomen. We kunnen snel en langzaam denken op verschillende punten herkennen en het blijkt in verschillende situaties en bij verschillende soorten producten of diensten te worden gebruikt.

Snel en langzaam denken bij zakelijke beslissingen

Bovenstaande klinkt logisch. Kleine aankopen, met weinig risico en relatief onbelangrijk binnen een bedrijf, worden snel en gemakkelijk gedaan. De reis van de klant is kort. Iets wat duur is en cruciaal voor de toekomst van het bedrijf heeft een veel langer traject. Dit sluit aan bij andere paradigma's over besluitvorming in bedrijven.

Besluitvorming volgens uitgaven en strategisch belang

De discussie leidt ons tot de overtuiging dat er niet één enkele of eenvoudige manier is waarop beslissingen in het bedrijfsleven worden genomen. Toch kunnen we enkele thema's vaststellen. Bij hoge uitgaven en als sprake is van strategisch belang, zal de klantreis veel langer zijn dan het kiezen van een merk paperclips.

Het belang van ‘merk’ bij het beïnvloeden van de leverancierskeuze

Dit wil niet zeggen dat logica belangrijker is bij de aankoop van een nieuwe productielijn dan bij de aankoop van paperclips. Je zou kunnen stellen dat hoe moeilijker de beslissing is (de overweging een duur product te kopen), des te sterker de emotionele invloed. Bij complexe beslissingen gaat het waarschijnlijk om een aanzienlijke hoeveelheid details. Al die details zijn moeilijk te verwerken. Wanneer beslissingen te complex zijn, wordt het merk een steun in de rug. Het synthetiseert alles wat we weten over een product of bedrijf en biedt ons een belofte waarop we kunnen vertrouwen. Want waarom alle details van het aanbod analyseren als we ook het geheel kunnen nemen? Waarom niet gewoon vertrouwen in een merk? Malcolm Gladwell stelt in zijn boek Blink dat het langdurige uitstel dat vaak plaatsvindt bij het nemen van beslissingen een ‘zelfrechtvaardiging’ is, omdat we eigenlijk in een oogwenk beslissen. Merken helpen ons daarbij.

Merken zijn belangrijk bij de meeste zakelijke beslissingen. Het zijn hulpmiddelen die ons helpen beslissen welke leveranciers in elke fase van het traject in aanmerking moeten komen. In eerste instantie stellen zij ons in staat snel te beslissen welke leveranciers in onze ‘staat van overweging’ moeten worden opgenomen. Bij het doorlopen van de reis en het vergelijken van voor- en nadelen van de leverancier, dragen we ongetwijfeld een getinte bril. Onze perceptie van de merken beïnvloedt de mate van die tint. En tenslotte, wanneer alles is onderzocht en we moeten kiezen tussen twee leveranciers die erg op elkaar lijken (dat is vaak het geval), komt het merk weer om de hoek kijken. Het leidt ons naar wat we kennen, wat we vertrouwen en wat we marginaal verkiezen. Hieruit blijkt dat emoties een belangrijke rol spelen in het besluitvormingsproces en dat zij via merken worden geactiveerd. Merken spelen een rol aan het begin, in het midden en aan het eind van het besluitvormingsproces.

De rol van merken in het besluitvormingsproces van de klantreis

Fase 1: Welke leveranciers komen in aanmerking?
Het moedermerk beïnvloedt de kleine groep bedrijven in de overwegingen.

Fase 2: Vergelijking van kenmerken en voordelen
Rationeel denken en logica spelen een belangrijke rol wanneer de besluitvormers de voor- en nadelen van de leveranciers tegen elkaar afzetten. Merken beïnvloeden de perceptie van alle kenmerken die door de leveranciers worden aangeboden.

Fase 3: De uiteindelijke keuze
Wanneer er weinig te kiezen valt tussen leveranciers in termen van prestaties, prijs en beschikbaarheid, komt het merk weer om de hoek kijken en beïnvloedt het de uiteindelijke beslissing.

Het belang van inzicht in de besluitvorming

Laten we er niet van uitgaan dat deze besluitvorming de verantwoordelijkheid is van één persoon. In de meeste organisaties zijn een aantal mensen die een stem hebben en die kunnen verschillen op het traject van de klant. Veel zakelijke aankoopbeslissingen worden genomen door kleine comités van twee, drie of vier personen. Er is waarschijnlijk een belangrijke beslisser en deze persoon neemt de leiding in de specificatie. Bij de aankoop van een nieuwe productielijn is bijvoorbeeld onvermijdelijk het hoofd productie betrokken. Daarnaast zullen het technische team, de inkopers en de leden van de Raad van Bestuur invloed uitoefenen. Je kunt je voorstellen hoe ingewikkeld en langdurig dit soort beslissingen vaak zijn. De persoonlijkheden van de personen hebben evenveel invloed als hun functionele rol. Ook hier kunnen we redelijkerwijs stellen dat hoe belangrijker de beslissing is, des te hoger het besluitvormende team is en hoe langer het uitstel duurt.

Hoe kunnen wij een gevestigde leverancier aan de kant schuiven en een nieuwe klant binnenhalen?

In de bovenstaande discussie zijn we ervan uitgegaan dat een bedrijf op zoek is naar een nieuwe leverancier en proactief op zoek gaat. Nu kijken we naar gevallen waarin een leverancier het initiatief neemt en probeert een bedrijf over te halen om over te stappen.

De invloed van vertraging op de keuze van een leverancier

Wij hebben al gewezen op de vooringenomenheid die merken op de besluitvorming uitoefenen. Mensen hebben voorkeuren (of niet) voor merken die gebaseerd zijn op een groot aantal factoren. We kunnen ons de vooroordelen voorstellen die worden opgebouwd over een leverancier met wie al vele jaren wordt gewerkt. Dit is vaak in het voordeel van die leverancier. Onderzoeken vertellen dat een gevestigde leverancier een klant jarenlang aan zich kan binden ondanks dat de belangrijkste besluitvormers open lijken te staan voor verandering. Het is niet ongebruikelijk dat het gesprek in een business-to-business interview ongeveer zo verloopt: Q. Waar let u op bij het kiezen van een nieuwe leverancier?

A. Kwaliteit is echt belangrijk. Natuurlijk moet het product ook beschikbaar zijn en tegen een zeer concurrerende prijs.

Q. Hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor u om van leverancier te veranderen?

A. Wij zouden het nieuwe product moeten testen, maar in principe zou het niet al te moeilijk zijn.

Q. Hoe vaak bent u in de afgelopen vijf jaar van leverancier veranderd of hebt u een nieuwe leverancier geïntroduceerd?

A. Wij hebben dat niet gedaan.

Het is verbazingwekkend dat bedrijven beweren leveranciers te kiezen op basis van logische vergelijkingen van prijs, kwaliteit en beschikbaarheid en toch zelden van leverancier veranderen. Dit ondanks een ruime keuze aan andere bedrijven die goedkopere producten, betere producten of een betere beschikbaarheid kunnen aanbieden.

Twee factoren kunnen hierbij een rol spelen. Ten eerste zijn bedrijven risicomijdend. Als een leverancier eenmaal goed geïnstalleerd is bij een bedrijf en de klantreis heeft doorlopen, komt hij in de comfortzone terecht. Dit komt overeen met één van de bevindingen van Daniel Kahneman, die stelt dat mensen zich meer zorgen maken over een beslissing die verlies oplevert dan over een oplossing die winst oplevert. Een nieuwe leverancier is een gok. De beloften van de toekomstige leverancier kunnen op niets uitlopen. Het gevestigde merk is bekend en vertrouwd. Tenminste, het is de duivel die bekend is. Het nieuwe merk is in dit stadium slechts een belofte.

Ten tweede houden bedrijven niet van onnodige inspanningen. Van leverancier veranderen kost moeite en brengt mogelijke risico's met zich mee. Waarom veranderen en veel moeite doen als de kans groot is dat de nieuwe leverancier terugvalt op de norm en uiteindelijk weinig verschilt van de gevestigde leverancier? De gevestigde leverancier wordt beschermd door de comfortabele positie die hij inneemt en kan alleen met veel moeite worden verdreven, of als hij iets verkeerds doet en een pijnzone creëert.

Conclusie - inzicht in besluitvorming en klanttraject

In het winnen van nieuwe klanten moeten we weten waar de klant zich bevindt in de relatie met de leverancier. We moeten ook begrijpen wat de drijfveer is om van leverancier te veranderen. Aan het begin van de klantreis kan een junior medewerker de opdracht krijgen leveranciers uit te zoeken die interessant kunnen zijn. Zoals we al eerder bespraken, voelen veel bedrijven zich erg op hun gemak bij hun bestaande leveranciers. Een verandering zullen ze pas overwegen als er een pijnpunt is. Slechte levering bijvoorbeeld, slechte kwaliteit, een moeizame relatie of zoiets dergelijks.

Aangemoedigd door pijnlijke momenten bij huidige leveranciers, wil een klant veranderen. Naarmate kennis wordt opgedaan over potentiële leveranciers, raken verschillende mensen bij de klant betrokken. Zeker operationele mensen, zoals die aan de productielijn of in technische functies, zullen er zeker van willen zijn dat de nieuwe leverancier producten en diensten heeft die passen. Het inkooppersoneel zal ongetwijfeld de prijzen willen controleren.

B2B-besluitvorming en de reis van de klant

Wil men veranderen, dan zullen proefbestellingen worden geplaatst. Na een bezinningsperiode mag je verwachten dat er een sterke en comfortabele relatie ontstaat die de nieuwe leverancier een hoge mate van zekerheid geeft. Zo lang hij maar plezier in plaats van pijn blijft leveren. Dit begrip van de levenscyclus en de kantreis is de kern van de manier waarop bedrijven kopen en is de sleutel voor business-to-business marketeers.

Ben je enthousiast geworden over dit onderwerp en wil je de klantreis die klanten binnen jouw bedrijf afleggen onder de loep nemen? We gaan graag voor je aan de slag. Spar met een account strateeg en plan een meeting in.